EuCarriere
Strategie per lo sviluppo di carriera 

Contenuti

CONTENUTI
L’attività di consulenti, formatori ed Head Hunters ci ha dato la possibilità di “tarare” sul campo metodi e concetti indagati dalla psicologia del lavoro e sociale. La nostra visione integra i risultati di numerosi studi recenti nell’ambito dell’antropologia cognitiva e delle neuroscienze, applicati sia all’analisi dei processi aziendali che ai casi individuali.
L’obiettivo di qualunque intervento, sia esso di miglioramento individuale o di risoluzione di problemi organizzativi, resta l’accrescimento del livello di benessere di tutti gli individui coinvolti.
Segue un breve compendio di alcuni dei temi trattati, sia come cornice di fondo che come matrice per l’applicazione di tecniche operative

IL LAVORO COME FINE O COME MEZZO
È pensiero comune che considerare il lavoro come un “mezzo” sia svilente e porti a un deterioramento delle prestazioni. Al contrario, il lavoro trova la sua ragion d’essere proprio nella capacità di condurre l’essere umano verso alcune delle finalità più nobili, ove la dimensione del bisogno lascia spazio a quella del desiderio. Quando il lavoro ripiega su sé stesso, l’individuo mostra evidenti alterazioni a livello comportamentale e di personalità (polarizzazione, fusione, ecc...) con conseguenze negative nella gestione dell’equilibrio tra vita privata e professionale. Esistono indicatori precisi che consentono di focalizzare queste situazioni ed eventualmente elaborare percorsi di revisione e riallineamento.

SOMMA ZERO O SOMMA VARIABILE
Questa differenza fondamentale determina l’efficacia delle logiche di comunicazione e, più in generale, delle interazioni tra individui goal oriented. Ragionare a somma zero significa presumere che in ogni scambio esista un posta in gioco, dalle semplici informazioni alla tanto agognata “ragione”, e che qualcuno la possa conquistare solo a scapito di qualcun altro. Il concetto di somma variabile, al contrario, prevede che tutti “portino a casa qualcosa” a seguito del confronto e che ciascuno agisca attivamente affinché sia così. Ad esempio, la proposta di qualcuno può non essere sviluppata dal team, ma se viene comunque analizzata e apprezzata l’autore ne resta gratificato e motivato, grazie al rafforzamento dell’autoefficacia e della sua identità all’interno del gruppo. Esistono tecniche e alcuni alert check utili a rafforzare la tendenza del team a interagire a somma variabile.

“SERVIRE QUALCUNO” O “SERVIRE A QUALCUNO”
“Servire qualcuno”, così come “aiutare qualcuno”, significa intervenire nei suoi confronti in ottica quantitativa, massimizzante, lasciandolo spettatore passivo della propria azione. “Servire A qualcuno” invece comporta un approccio di qualità che lo coinvolge attivamente, alzando il livello di competenza e generando motivazione. In questo caso non vi è trasmissione ma “condivisione”, e ad essere condiviso non è solo un COSA ma anche dei COME e dei PERCHÉ. Questa differenza di approccio è applicabile sia nei confronti del cliente esterno che di quello interno ed ha importanti riflessi sulla cultura generale dell’organizzazione.

AUTORITÀ e AUTOREVOLEZZA
Qualunque manager o responsabile di altre persone sa che non sono la stessa cosa, poiché l’autorevolezza è generata dall’espressione delle competenze sul campo (il suo parere è “autorevole”) mentre l’autorità è sostenuta da un insieme di logiche e processi aziendali. Entrambe le componenti sono necessarie per l’esercizio della leadership e diventano efficaci solo se declinate in comportamenti specifici, proporzionati al contesto e alle caratteristiche dei collaboratori. Esistono precisi indicatori situazionali che possono aiutare a calibrare meglio tale proporzione.

DELEGA e AFFIDAMENTO DI COMPITI
Si dice che un buon leader debba saper delegare, ma alla prova dei fatti non è sempre chiaro quali siano i presupposti di questa affermazione. La delega assegna un obiettivo senza disegnare un percorso, che invece fa parte della “consegna” quando si affida un compito: tale differenza di scenario ha conseguenze importanti su come verrà valutato l’esito del lavoro, sulla quantità di tempo che il leader dovrà dedicarvi e, naturalmente, sul livello di stimolo utile alla crescita del collaboratore. Ad esempio, contestare l’utilizzo di uno specifico metodo o strumento in regime di delega aprirebbe un cortocircuito, generando confusione e dissonanza cognitiva nel collaboratore.

MANCATO FEEDBACK
Nella comunicazione scritta è la prassi, ormai universalmente accettata, mentre nel fluire dei rapporti e dei processi aziendali resta una piaga con conseguenze più gravi di quel che si immagina. È tra le prime cause di insoddisfazione che spinge le persone a cercare di ricollocarsi (prima della retribuzione) e, secondo alcune ricerche, costituisce l’elemento più fastidioso per chi è vittima di mobbing. In molti casi poggia sull’incapacità di esprimere un “no” assertivo e sull’illusione che serva a congelare la comunicazione, oppure a tagliarla, denotando poca conoscenza e scarsa considerazione degli aspetti relazionali che orientano la qualità di questi processi.
Ridisegnare le proprie abitudini riguardo alla gestione del feedback non è semplice, tuttavia reca con sé un miglioramento immediatamente visibile nella qualità delle relazioni e nell’efficienza dei processi in cui si è coinvolti. Spesso è un punto di partenza che consente di affrontare in maniera più “agile” molti altri problemi a livello organizzativo.  

IL DECISION MAKING E LA REGOLA DEL 40/70
La differenza tra un tecnico e un manager passa anche dalla capacità di prendere decisioni sulla base di variabili incerte o non ancora del tutto definite. La regola del 40/70 è utile in situazioni in cui il tempo è a sfavore oppure ci si confronta con la prontezza di altri decisori, determinando un range in cui l'assunzione di rischio è statisticamente più correlata al successo.

FAST THINKING e SLOW THINKING
Dal premio nobel per l’economia Kahneman traiamo una lezione fondamentale sviluppata anche dalle neuroscienze, che distingue 2 sistemi di pensiero: uno veloce e superficiale, che caratterizza il 70% dell’attività quotidiana, e uno lento e profondo, che utilizziamo solo in casi selezionati. Tale proporzione è determinata da un principio di economia e risparmio energetico ed ha importanti conseguenze sulla curva dell’attenzione, sulla probabilità di commettere un certo tipo di errori, sulla possibilità di sfruttare al massimo le proprie risorse cognitive. Col dovuto addestramento è possibile controllare l’utilizzo di questi sistemi, entrambi necessari  per il raggiungimento degli obiettivi.

Altri temi sviluppati e applicati sul campo:
MAGGIORANZA PASSIVA E MINORANZA ATTIVA NELLE ORGANIZZAZIONI
CULTURA ORGANIZZATIVA E SELEZIONE DEL PERSONALE
LA PSICOLOGIA DELLO SCARTO
L’ERRORE CONTROLLATO
IL SELF SERVING BIAS
L’ERGONOMIA COGNITIVA


Share by: